2025年—2026年的跨年夜钟声敲响之时，你在哪里？在杭州各大商圈的璀璨灯光下，还是在西湖边的音乐喷泉前？今年，近两万人给出了一个出人意料的答案——他们涌向了萧绍交界处的瓜沥镇“大梅林”。篝火旁，数百名年轻人手捧黄酒，电子烟花与传统焰火在夜空中交相辉映，共同迎接2026年的第一秒。
“新手村任务”“人生非卖品拍卖会”……单从这些名字就能感受到，这场活动的“出圈”不是偶然。为期五天的活动，吸引了近两万人次参与，创造了超40万元的消费记录。其中，超过七成是35岁以下的年轻人，很多是从一线城市专程赶来的数字游民和创意工作者。
“我们在这里改造庭院、拍摄短视频、策划活动，乡村不再是镜头里的背景板，而是我们生活创作的舞台。”一位青年创作者表示。据统计，大梅林数字青年未来村已引聚全国数百位年轻人，形成了独特的青年社区。他们中有数字游民、自媒体创作者、设计师等，如今不仅是活动的参与者，更是这里生活的共建者。他们通过短视频、直播等方式，将大梅林的年味和活力传递到更远的线上空间。这正是大梅林作为“千万工程”源起地的最新探索——乡村的振兴，首先要让年轻人“愿意来、留得住、有作为”。
大梅林地处萧山与绍兴安昌古镇交界处。过去，这一地理特征被视为发展瓶颈；如今，却成了独特优势。
“萧绍乡味年货大集”上，萧山萝卜干与绍兴黄酒同台亮相，安昌腊肠与党山酱鸭香气交融。这背后，是“大梅林共富联合体”的创新机制在发挥作用。“我们不再单打独斗，而是组团发展。”瓜沥镇大梅林共富联合体党委书记胡军其告诉记者。“自蓝乐集团2023年介入大梅林共富带运营以来，瓜沥镇通过五村联动，打破行政壁垒，统一规划、统一品牌、统一宣发，让原本分散的乡村资源形成了合力。”线上直播间里，各村书记集体走进直播间接力带货；线下摊位上，志愿者们统一着装服务。数据显示，活动期间五村农产品销售额占比超35%，部分产品溢价达20%。
一场成功的乡村活动，光有情怀远远不够。
本次大集确立了“专业团队主导运营、村级组织协同支撑、政府部门保障服务”的模式。蓝乐优社作为第三方专业团队负责整体策划执行，五村集体提供产品和人力支撑，瓜沥镇政府及相关部门做好保障服务。这种清晰的职责分工，让各方优势得到充分发挥。“政府引导不包办、市场运作不越位、社会参与不缺位”，这种模式让一场大型乡村活动实现了“零事故、零纠纷”的安全运行，更实现了社会效益和经济效益的双赢。
当五天的活动落幕，近两万人次的参与数据不仅体现了市场对这场乡村活动的认可，更折射出乡村振兴的新路径正在被更多人接受。从人居环境改善到产业发展创新，从单点突破到片区协同，大梅林作为“千万工程”的源起地，始终走在实践的前沿。这场别开生面的跨年活动不仅带来了直接的经济效益，更重要的是展示了乡村振兴的另一种可能——当乡村成为青年创意的实践场，当传统文化找到现代表达，当城乡之间建立起更深层次的情感连接，乡村就能超越单纯的地理空间，成为承载美好生活向往的精神家园。
“当新年的烟花散去，这里留下的不只是经济数据，更是一个关于乡村未来的生动示范。”一位活动参与者在活动尾声时说。夜幕降临，篝火再次燃起。大梅林的故事还在继续，而乡村振兴的探索，也正从一个个这样的“现场”出发，走向更广阔的天地。
项目是发展的源头活水。面对复杂严峻的外部形势，南湖区大力弘扬“六干”作风，大抓项目、抓大项目，在高质量发展的赛道上冲锋陷阵。 每一处轰鸣的机器声都是冲锋的号角，每一张施工图都是破题的密码。南湖发布、读嘉新闻客户端联合推出《“六干争先”“项”前冲》系列报道，走进项目攻坚一线，见证一个个重大项目如何从施工图变为实景图，在“建强主城区、提升首位度”中书写南湖答卷。
项目名片：南湖区首个第四代立体生态住宅云萃府项目
近日，小布来到了正在施工的云萃府项目现场，虽然是高温天气，但是工地上还是一片忙碌。工人们忙碌的身影在钢筋水泥间穿梭，多台桩机、挖掘机同步作业，土方车往来清运开挖土方，围挡上进度表、警示标识明确，安全员巡回检查，现场各环节衔接紧密，推进高效。目前，该项目一期5幢联排住宅已完成结构封顶，8月上旬一期的16幢联排将全部封顶，预计到2026年5月，二期的14幢高层也将全部封顶。今年3月1日，南湖区首个第四代立体生态住宅云萃府项目在嘉兴湘家荡旅游度假区核心地带正式开工，引起了嘉兴市民的关注。该项目由南湖城发集团与湘家荡管委会下属嘉湘集团共同开发，为确保项目高品质建设两大国资联袂蓝城集团进行专业化代建管理，总投资约22.9亿元，总建筑面积约20.5万平方米，是南湖区首个由国资主导的市场化房地产项目。
“我们的项目是以高层户型及联排户型覆盖不同需求的客群主体，通过精准定位与多元配套，力争成为嘉兴人居标杆。”蓝城乐居建设管理集团有限公司（简称蓝乐集团）云萃府工程管理经理沈妙金介绍，整个项目巧妙借势“科创+生态”双轮驱动，将第四代住宅理念与自然环境深度融合，满足了百姓对美好生活的期待。
一、破局：以第四代住宅理念突围人居痛点
“铆足干劲建，要满足南湖百姓对美好生活的期待！”如今，这句话已成为云萃府项目团队的攻坚口号。以“六干争先”为导向，以“大抓项目、狠抓落实”为路径，这个南湖区首个国资主导的第四代住宅项目，正将“好房子”的蓝图一点点刻进湘家荡的土地里。今年，当全国两会首次将“好房子”写入政府工作报告，当群众对“安全、舒适、绿色、智慧”的居住需求愈发迫切，如何让房子真正承载高品质生活？这成了区域人居升级必须跨过的坎。长期以来，国内一些住宅项目存在设计同质化、生态融合度低、智能配套滞后等问题，有的小区甚至存在墙体渗漏、安防薄弱等安全隐患，与“好房子”的标准相去甚远。“我们的项目启动之初，就瞄准这些痛点发力。”沈妙金说，在安全保障上，项目严格执行高于行业标准的建设规范，更是以第四代住宅理念为核心率先突围。
整个项目采用本地设计团队与外部设计团队强强联合的模式，以公建化立面融合大面玻璃与金属线条，每户标配立体庭院及空中平台，实现空间布局与生态功能的双重突破；同时破解国资项目市场化难题，通过“专业团队+市场化机制”的组合，既坚守品质底线，又灵活响应市场需求。值得一提的是云萃府项目所在的湘家荡旅游度假区，夏日里2000亩湖泊水域碧波荡漾，万亩森林公园郁郁葱葱，为项目增添了一抹清凉的底色。项目巧妙借势“科创+生态”双轮驱动，将第四代住宅理念与自然环境深度融合。
二、攻坚：攻克技术关卡，精细管理保进度
在湘家荡省级旅游度假区，一幅关于“好房子”的生活画卷正在徐徐铺展。面对第四代住宅施工技术复杂的难点，云萃府项目组建了由代建、设计、施工、监理组成的技术攻坚专班。项目施工负责人介绍，为了确保项目工程品质，团队组织10余次技术交底，同时进行“节点倒排”，攻坚专班分片攻坚，钢筋绑扎、模板支护、混凝土浇筑无缝衔接。目前，一期16幢联排住宅5幢已完成结构封顶，比计划节点提前5天。整个项目配套保障同步推进，既破解“建楼先通路”的瓶颈，更在夏季施工保障与管理闭环上打出组合拳。针对日均35℃以上的高温天气，工地实施“弹性作业制”——每日早5点至10点、下午3点后至8点错峰施工，正午时段全面停工。工地还为工人建茶水亭供工人休息，冰柜、饮水机、急救药箱随时待命，每日供应毛巾、藿香正气水等防暑物资。压实责任，项目还制定《攻坚任务清单》，将各项工作细化分解到各专项小组，明确责任边界与完成时限，实行“每日碰头、每周调度”机制。每周召开调度会梳理堵点，集中力量攻坚。建立“红黄蓝”三色预警制度，对材料供应、工艺达标、进度推进等关键环节实时跟踪，根据问题紧急程度分级处置，确保风险早发现、早解决。引入第三方质量检测机构，每月不定期开展飞行检查，形成“检查—整改—复核”的品质管控闭环，全力保障“好房子”的建设标准不打折扣。
小布手记
站在云萃府项目施工现场，烈日下的工地一派繁忙：桩机轰鸣、挖机作业，工人们在钢筋丛林中穿梭，汗水浸透衣衫却干劲不减。作为南湖区首个国资主导的第四代住宅项目，这片土地正经历着蜕变。 面对区域住宅同质化、生态融合度低等痛点，项目团队以“六干争先”为导向，用“专业团队+市场化机制”破局。从立体庭院设计到公建化立面打造，从钢结构悬挑工艺创新到预制构件应用，每一处细节都透着对“好房子”标准的执着。 高温下的弹性作业制、茶水亭里的防暑物资，彰显着项目对建设者的关怀；红黄蓝预警机制与第三方飞检，则筑牢了品质防线，将“安全、舒适、绿色、智慧”的居住愿景，一点点钉进南湖区湘家荡的沃土中。
代建这个赛道不是谁都可以做且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有专业能力、有服务意识的优质企业才能做起来。
中房报记者 苗野丨北京报道
从绿城乐居到蓝城乐居，裘黎明已成为代建行业的“老兵”。
他说，让更多人住上好房子，这是值得奋斗一辈子的事业。
2011年的一天，当绿城集团创始人、蓝城集团董事长宋卫平找到裘黎明商议，要为更多老百姓建更多高品质的保障房时，他们的出发点是让更多人过上更好更幸福的生活。这是他们的初心，也是裘黎明认为的蓝城乐居存在的价值。
7月10日，在由中国房地产报、中国城市与区域治理研究院联合主办的“以新为径 万物生—2024第十四届中国房地产品牌发展大会”上，蓝城集团副总裁，蓝城乐居集团党委书记、总裁裘黎明接受了中国房地产报记者专访。
他认为，人们对居住品质和美好生活的向往是一致的。在代建赛道中能够脱颖而出的一定是坚守产品和服务品质的企业。随着房地产市场进入新的发展时代，政府代建市场的拓展机遇明显增加，行业潜力巨大，是房地产高质量发展中的一条优质赛道。
有机构预测，依据国家“十四五”规划提出的“650万套保障性租赁住房”目标推算，“十四五”期间年均新增代建市场规模预计为8亿元。再结合全国城市更新、困境项目救助、政府城投及政府公共设施建设等领域潜在的代建规模估算，“十四五”之后，代建新建建筑面积有望突破2亿平方米，进而推动代建市场总量跃升至千亿元级别。
这是机遇，也是挑战。随着竞争者的不断涌入，行业集中度TOP5已从2017年的70%降至2023年的50%，多强鼎立的竞争格局已初步形成。在这种形势下，能够稳定为委托方创造效益和价值成为代建企业的核心竞争力。
“价值创造是代建的根本。”裘黎明说，随着地产新旧模式的切换，也为代建企业带来了许多增量机会。但代建这个赛道不是谁都可以做，而且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有专业能力、有服务意识的优质企业才能做起来。
蓝城集团副总裁，蓝城乐居集团党委书记、总裁裘黎明
好企业始终会比其他企业更有机会
01中国房地产报：目前蓝城乐居的代建规模是多少？
裘黎明：最早在2005年，宋卫平先生就已经开始做代建，当时做代建的房地产企业非常少，蓝城集团实际上是国内首家做轻资产服务的房地产企业。这么多年始终坚守“为更多人造更多好房子”的理想初心，致力于成为美好生活的组织者、推动者、引领者。从蓝城乐居组建至今，我们的总服务项目365个。
虽然今年整体经济形势不太理想，但蓝城乐居还是在向上继续发展的。今年上半年，代建服务项目新增7个，建筑设计服务项目新增14个，物业服务项目新增14个，美丽乡村项目新增1个。虽然很艰难，但我认为好的企业始终会比其他企业更有机会。
02中国房地产报：目前，蓝城乐居代建项目中政府代建和商业代建各占比多少？未来重点布局以哪个方向为主？
裘黎明：蓝城乐居应该说是做政府代建起家的，目前已成为政府代建领域的领军者。在我们整体代建规模中政府代建占比73%，商业代建占比27%。未来重点布局的方向仍以政府代建为主，重点聚焦保障性住房建设、“平急两用”公共基础设施建设和城中村改造这“三大工程”带来的结构性机遇。
中央强调要把保障性住房建设成“好房子”，要按照绿色、低碳、智能、安全的标准，做好户型设计、配套设施建设、公共服务供给，把保障性住房建设成“好房子”，让群众能够住得健康，用得安全方便。2005年，宋卫平先生带领团队首次介入保障房代建工作，秉承“让更多的人住上好房子”的初心，这么多年一直致力于“好房子”建设，服务政府投资项目我们是最早开始实践、也是全国一流的，政府号召我们作为领衔企业必定积极响应落实。
03中国房地产报：代建行业被称为“下一个万亿级蓝海市场”，蓝城乐居做代建是如何赢得竞争的？
裘黎明：如你所说，代建作为行业新质生产力的代表，作为构建房地产发展新模式的重要力量，越来越成为政府与市场信赖的重要保障，已经担当起行业转型发展的重任，目前已有近百家房企布局代建赛道。代建企业要想赢得机会与竞争，我认为需在“思维、角色、能力、结果”四个维度上具备系统性竞争力。
首先是思维方面需保持一种竞合思维与多方共赢的思维; 在角色上，我们定位为长工心态、管家角色、东家思维和专家服务，将产品细节管控放第一位。同时我们具备五项核心基础能力，即品牌力、产品力、销售力、管理力和服务力，这里必须要提的是宋卫平先生是我们的第一产品官，所有的方案都是他亲自把关的，所以我们非常自信。
当然，我们还有差异化竞争能力，比如我们在模式、产品、服务、区域上的差异化以及全产业链的资源整合能力，这些都是蓝城乐居的优势。宋董曾说，蓝城乐居要有长远理想和发展眼光，要对行业发展进行深入研究，形成知识与理论成果，在行业进行分享，促进整个行业的品质提升。为此，我们一直在不断创新。自有第三方“飞检”以来，蓝城乐居的品质始终位居蓝、绿体系内的第一梯队。当然最根本的是代建要创造价值，这就是结果。
做一名专业“扫地僧”
01中国房地产报：随着房地产行业下行，代建是为数不多仍保持热度的细分赛道，你觉得代建的机会主要在哪里？
裘黎明：在我看来，“三大工程”建设、不良资产处置、城投托底拿地、产业升级参与、美好生活营造都是代建的广阔市场。
以蓝城乐居为例，我们首先是紧抓保障性住房建设、城中村改造和“平急两用”公共基础设施等“三大工程”为政府代建所带来的机遇。目前，我们主要聚焦安置房、未来社区、人才公寓、办公大楼、产业园区等代建。
其次，基于多年的政府代建服务优势，蓝城乐居承接地方国企委托的商品房项目和不良纾困项目的代建服务。最典型的是浙江金华中奥邑墅项目，我们以“AMC增量资金+债权清算+品牌代建”的模式让金华市这个“头号”烂尾项目获得了新生。这么多年，蓝城乐居也在关注代建服务后的产业闭环，精耕存量资产运营与后期物业服务，立志做一名专业“扫地僧”。
未来乡村方面，蓝城乐居探索“策、建、管、运”一体化服务，已服务百余个乡村。在“千万工程”的源起地杭州萧山梅林村，蓝城乐居带动周边四村形成共富联合体，建设以“稻”为核心的都市型现代化农科创产业样板，在城乡协同、整体规划的“一盘棋”背景下，让“稻香”形成延长的产业链。
02 中国房地产报：在这些代建的过程中，遇到的最大的难点是什么？
裘黎明：在房地产行业深度调整的过程中，代建的确能发挥比较大的作用，能够创造很多的经济效益和社会效益。但代建这个赛道不是谁都可以做，而且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有专业能力、有服务意识的优质房企才能做起来。代建对整个团队综合能力的要求远远高于自投项目或是自己开发的项目，大家要谨慎思考和选择。
除此之外，代建行业目前还存在市场发育不完善、管理体系不健全、身份与职责界定不清、代建服务计费不明确等多种难题。具体体现在：代建单位与使用单位的职责、权利和义务的划分不清晰；市场上缺少水平高、专业性强的代建主体; 各地对代建单位的资格条件和市场准入要求模糊；代建服务计费无明确规定，标准普遍偏低。整个行业尚未建立起一套行之有效的代建制管理体系，有关法律法规建设滞后。
所以需要政府、代建单位、行业协会等多方共同努力来解决这些问题，共同推动代建行业的健康发展。
03 中国房地产报：对代建行业的未来有何期待？
裘黎明：如果用一句话概括，就是“代建未满，未来可期”！
代建企业应紧跟新的结构性机遇，持续关注新的委托需求，不断拓宽代建业务边界，保持“让房地产回归居住和生活本质”的社会责任感，朝着不断满足人民对美好生活的新向往与新需求方向砥砺前行。
本文从当前行业环境及委托方诉求出发，以品牌代建企业牵头参与的政府投资建设项目“全过程咨询+EPC”模式为案例，通过对该模式的全面解析，阐述品牌代建企业生存发展必需的核心能力，明确“有作为才有地位”的核心要义。
随着国家宏观经济环境、房地产行业形势及社会居住品质要求的不断变化，政府投资建设项目的要求也发生重大变化，除了更加强化产品品质、投资预算、建设周期等管控要求，模式选择及全过程合规管控，被摆在更加突出的位置，合规审计愈加严格。相应的，项目委托方除了关注品质、预算、进度外，也更加关注审计合规风险。
基于此诉求，政府投资建设项目中，全过程工程咨询模式、EPC设计施工总承包模式得以广泛应用发展。
那么在政府投资建设项目中，品牌代建企业的价值在哪里？机会在哪里？如何发展？蓝城乐居集团基于自身实践，对此进行了思考与总结。
▲嘉兴凤庭苑保障房项目实景
价值创造是根本
从委托方诉求出发，以结果为导向，明晰并发挥自身优势，规避竞争模式劣势，整合各类模式所长，提供最优解决方案，做好全过程管控，为委托方创造最大价值，方是根本。
全咨及EPC模式有其优势，但也存在已经实践验证的明显短板，如：品牌认知度低、产品体系匮乏、项目开发经验及精细化管控能力薄弱、项目全周期管控连贯性欠缺、全产业链资源整合能力欠缺等，这些都会造成项目重大履约风险。
相比较，品牌代建企业显然具备品牌认知度高、产品体系成熟、开发经验丰富、精细化管控程度高、全过程统筹和全产业链资源整合能力强等诸多优势。尤其品牌代建企业已经交付运行的项目成功案例，会给委托方更大的信任度和安全感。
所以，对于品牌代建企业，其他模式的竞争不重要，重要的是能够顺应大环境，引导委托方，寻求各类模式优势的最大公约数，化竞争为合作，提供最优解决方案，创造最大价值，给自身赢得更多生存空间和发展机会。
以蓝城乐居集团的自身实践看，关键是具备四项核心能力：
1．项目解题能力：剖析项目，解读诉求，规避痛点，提供最优解决方案；
2．精细化管控能力：项目全周期管理标准体系、专业化队伍及精细化落地能力；
3．资源统筹整合能力：项目全过程全方位统筹协调、全产业链资源集成能力；
4．委托方服务能力：提供一站式价值服务，让委托方放心、省心、安心。
正是基于上述竞合思维，以及四项核心能力，蓝城乐居集团参与了诸多政府投资建设项目，也创造了多类项目合作模式，包括全过程代建开发、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多个政府、社会和百姓认可的成功案例，获得多赢价值的同时，也引领和推动了行业发展。
现以蓝城乐居集团牵头实施的浙江省嘉兴市凤桥二期项目的管理实践为例，具体解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲凤桥二期项目鸟瞰效果图
“代建+全咨+EPC”模式-设计管理
项目品质与成本目标的实现，其70%的因素取决于设计阶段的管理与把控。较于传统EPC模式，“代建+全咨+EPC”模式在设计管理中具有以下优势：
1． 前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制
传统的EPC总承包单位招标会因图纸深度不足、成本概算缺项等造成后续EPC总承包单位与建设单位对项目品质及项目营造初衷产生分歧。而通过全咨服务的介入，可在EPC招标前对全专业设计进行深入、统筹的管理。
EPC招标前，项目管理团队通过前期、设计、成本等全专业人员的配置，对项目全流程、全专业的进行统筹谋划、安排。首先在前端明确交付标准、项目定位、统一交付目标，更精准地制定设计任务书；并且通过各专业同步设计、成本同步测算，围绕交付标准将设计与成本进行联动，提升全专业扩初图纸深度并完成内部审查及报批报建，锁定交付标准。输出高质量的设计成果进行EPC招标，保证招标后的施工图纸设计能延续前期设计理念，契合招标图纸，保障交付标准的落地。从而做到前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制的全面提升。
2． 从设计端做好项目品质的“管家”
在EPC招标后，对EPC单位的施工图进行管控，保障施工图的出图质量及方案理念的落地。同时在施工过程中，做好设计变更的有效评判及审核；对项目材料、选样、样板等进行严格评审；对现场与设计的差异进行纠偏，为建设单位提供专业意见，提高决策效率，也助于EPC单位的项目快速推进，做到合作共赢。
凤桥二期项目设计管理在方案阶段介入，自方案批复到施工图完成图审，前后历时5个月，通过蓝城乐居具有丰富房地产开发以及政府代建管理经验的项目团队管理，在规范执行保障房项目报批报建流程的基础上，进度控制、设计质量控制体现出了高效、专业的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投资建设项目中，投资成本的管控是项目管理工作的核心工作之一。项目全过程的成本管控，即从立项时的总投资估算到初步设计概算审核，再到施工图阶段的施工图预算审核，都需要一支专业的成本管控团队。任何一个阶段成本偏离，都可能影响项目整体进度和投资。
凤桥二期项目管理、造价咨询、监理采用全过程咨询管理模式，项目设计、采购、施工采用施工总承包模式（EPC）。在项目初步设计完成后，采用工程总承包计价清单招标选定施工图设计单位与施工单位，其中施工图设计单位作为施工总承包联合体单位的牵头人。
而大部分设计单位或施工总承包单位作为牵头人，不能有效整合设计、采购、施工之间的衔接，进而带来设计变更频繁、建设周期拉长、投资成本失控、管理成本加大等问题。故需要项目管理团队在管理过程中对设计方案和实施方案进行优化，并通过紧密协调，让设计、采购在项目各个阶段合理交叉，实现三者之间的高效链接，达到节省投资、减少设计周期、缩短工期、提高质量的目标，避免管理缺位、扯皮、窝工等现象，发挥整体统筹优势，提高项目运行效率。
本项目根据招标文件约定，按图审合格后的整套施工图编制施工图预算并作为进度款支付及结算的依据，后期除建设单位要求变更外，其余变更在后期结算时不支持增加的相关费用。这就需要更加精益化的管理，通过蓝城乐居团队的牵头，协同各单位，实现全套施工图前置出图，各分项图纸仔细评审把关以及各专业叠图，对图纸各分项做法、规格、参数等进行全面梳理，涉及的无价材料选型、定样提早确定等等，以减少设计变更，提高设计质量，从而保证项目的进度和投资成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是设计与成本管控实现的重要环节。
在工程管理阶段，“代建+全咨+EPC”模式的应用，既可以发挥EPC模式在工程中采购一体化、设计一体化、施工统筹一体化等优势，进一步提升施工管理效率，保障整体效益的达成。在此基础上，通过全过程咨询的服务，对EPC总承包单位进行全过程的监管与审查，在项目产品品质与安全上提供双重保险。此外，由品牌房企单位牵头，可以有效落地前端设计理念与招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标准，为项目整体工程管理目标的实现提供保障。
▲蓝城乐居代建典型项目
有作为才有机会
当前的行业环境已然发生根本变化，代建企业对生存发展和价值回报的认知也已根本转变。理解环境、适应环境、求得生存继而再谋发展，也成为当下大多数企业的必然之需。
生存是发展的前提，空间和机会是生存的前提。面对行业竞争，必须保持竞合思维，以价值创造为根本导向，积极思考、主动求变，为委托方提供更多优解方案，夯实自身四项核心能力，才能给“代建+”创造更多生存空间和竞争机会，发挥更大价值。
蓝城乐居集团作为蓝城规模最大、品质最优、团队体系最齐整、产业链资源最完备的轻资产代建专业平台，在宋卫平董事长的引领下，已创新实践多项政府代建商业模式、业务模式，乐居团队也已服务超过8000万㎡的政府投资代建项目，靠的就是持续为政府委托方创造价值。通过下辖的设计、咨询、景观、精装、科技、物业、产业运营、美丽乡村、研究院、学院、博士后工作站等完备的产业链服务资源和知识共享体系，为政府和各类国企提供权责清晰、投资可控、工期节省、品质保证、产品溢价、管控提效、竞争机制优化、廉政安全构筑、城市品位提升等核心价值与一站式服务。
未来，蓝城乐居集团仍将坚持“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命，通过专业能力与服务能力，创造价值，展现作为，推动企业持续健康发展。
本文从当前行业环境及委托方诉求出发，以品牌代建企业牵头参与的政府投资建设项目“全过程咨询+EPC”模式为案例，通过对该模式的全面解析，阐述品牌代建企业生存发展必需的核心能力，明确“有作为才有地位”的核心要义。
随着国家宏观经济环境、房地产行业形势及社会居住品质要求的不断变化，政府投资建设项目的要求也发生重大变化，除了更加强化产品品质、投资预算、建设周期等管控要求，模式选择及全过程合规管控，被摆在更加突出的位置，合规审计愈加严格。相应的，项目委托方除了关注品质、预算、进度外，也更加关注审计合规风险。
基于此诉求，政府投资建设项目中，全过程工程咨询模式、EPC设计施工总承包模式得以广泛应用发展。
那么在政府投资建设项目中，品牌代建企业的价值在哪里？机会在哪里？如何发展？蓝城乐居集团基于自身实践，对此进行了思考与总结。
▲嘉兴凤庭苑保障房项目实景
从委托方诉求出发，以结果为导向，明晰并发挥自身优势，规避竞争模式劣势，整合各类模式所长，提供最优解决方案，做好全过程管控，为委托方创造最大价值，方是根本。
全咨及EPC模式有其优势，但也存在已经实践验证的明显短板，如：品牌认知度低、产品体系匮乏、项目开发经验及精细化管控能力薄弱、项目全周期管控连贯性欠缺、全产业链资源整合能力欠缺等，这些都会造成项目重大履约风险。
相比较，品牌代建企业显然具备品牌认知度高、产品体系成熟、开发经验丰富、精细化管控程度高、全过程统筹和全产业链资源整合能力强等诸多优势。尤其品牌代建企业已经交付运行的项目成功案例，会给委托方更大的信任度和安全感。
所以，对于品牌代建企业，其他模式的竞争不重要，重要的是能够顺应大环境，引导委托方，寻求各类模式优势的最大公约数，化竞争为合作，提供最优解决方案，创造最大价值，给自身赢得更多生存空间和发展机会。
以蓝城乐居集团的自身实践看，关键是具备四项核心能力：
1．项目解题能力：剖析项目，解读诉求，规避痛点，提供最优解决方案；
2．精细化管控能力：项目全周期管理标准体系、专业化队伍及精细化落地能力；
3．资源统筹整合能力：项目全过程全方位统筹协调、全产业链资源集成能力；
4．委托方服务能力：提供一站式价值服务，让委托方放心、省心、安心。
正是基于上述竞合思维，以及四项核心能力，蓝城乐居集团参与了诸多政府投资建设项目，也创造了多类项目合作模式，包括全过程代建开发、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多个政府、社会和百姓认可的成功案例，获得多赢价值的同时，也引领和推动了行业发展。
现以蓝城乐居集团牵头实施的浙江省嘉兴市凤桥二期项目的管理实践为例，具体解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲凤桥二期项目鸟瞰效果图
项目品质与成本目标的实现，其70%的因素取决于设计阶段的管理与把控。较于传统 EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在设计管理中具有以下优势：
1． 前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制
传统的EPC总承包单位招标会因图纸深度不足、成本概算缺项等造成后续EPC总承包单位与建设单位对项目品质及项目营造初衷产生分歧。而通过全咨服务的介入，可在EPC招标前对全专业设计进行深入、统筹的管理。
EPC招标前，项目管理团队通过前期、设计、成本等全专业人员的配置，对项目全流程、全专业的进行统筹谋划、安排。首先在前端明确交付标准、项目定位、统一交付目标，更精准地制定设计任务书；并且通过各专业同步设计、成本同步测算，围绕交付标准将设计与成本进行联动，提升全专业扩初图纸深度并完成内部审查及报批报建，锁定交付标准。输出高质量的设计成果进行 EPC 招标，保证招标后的施工图纸设计能延续前期设计理念，契合招标图纸，保障交付标准的落地。从而做到前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制的全面提升。
2． 从设计端做好项目品质的“管家”
在EPC招标后，对EPC单位的施工图进行管控，保障施工图的出图质量及方案理念的落地。同时在施工过程中，做好设计变更的有效评判及审核；对项目材料、选样、样板等进行严格评审；对现场与设计的差异进行纠偏，为建设单位提供专业意见，提高决策效率，也助于EPC单位的项目快速推进，做到合作共赢。
凤桥二期项目设计管理在方案阶段介入，自方案批复到施工图完成图审，前后历时5个月，通过蓝城乐居具有丰富房地产开发以及政府代建管理经验的项目团队管理，在规范执行保障房项目报批报建流程的基础上，进度控制、设计质量控制体现出了高效、专业的管理水平。
政府投资建设项目中，投资成本的管控是项目管理工作的核心工作之一。项目全过程的成本管控，即从立项时的总投资估算到初步设计概算审核，再到施工图阶段的施工图预算审核，都需要一支专业的成本管控团队。任何一个阶段成本偏离，都可能影响项目整体进度和投资。
凤桥二期项目管理、造价咨询、监理采用全过程咨询管理模式，项目设计、采购、施工采用施工总承包模式（EPC）。在项目初步设计完成后，采用工程总承包计价清单招标选定施工图设计单位与施工单位，其中施工图设计单位作为施工总承包联合体单位的牵头人。
而大部分设计单位或施工总承包单位作为牵头人，不能有效整合设计、采购、施工之间的衔接，进而带来设计变更频繁、建设周期拉长、投资成本失控、管理成本加大等问题。故需要项目管理团队在管理过程中对设计方案和实施方案进行优化，并通过紧密协调，让设计、采购在项目各个阶段合理交叉，实现三者之间的高效链接，达到节省投资、减少设计周期、缩短工期、提高质量的目标，避免管理缺位、扯皮、窝工等现象，发挥整体统筹优势，提高项目运行效率。
本项目根据招标文件约定，按图审合格后的整套施工图编制施工图预算并作为进度款支付及结算的依据，后期除建设单位要求变更外，其余变更在后期结算时不支持增加的相关费用。这就需要更加精益化的管理，通过蓝城乐居团队的牵头，协同各单位，实现全套施工图前置出图，各分项图纸仔细评审把关以及各专业叠图，对图纸各分项做法、规格、参数等进行全面梳理，涉及的无价材料选型、定样提早确定等等，以减少设计变更，提高设计质量，从而保证项目的进度和投资成本管控。
工程管理是设计与成本管控实现的重要环节。
在工程管理阶段，“代建+全咨+EPC”模式的应用，既可以发挥EPC模式在工程中采购一体化、设计一体化、施工统筹一体化等优势，进一步提升施工管理效率，保障整体效益的达成。在此基础上，通过全过程咨询的服务，对EPC总承包单位进行全过程的监管与审查，在项目产品品质与安全上提供双重保险。此外，由品牌房企单位牵头，可以有效落地前端设计理念与招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标准，为项目整体工程管理目标的实现提供保障。
▲蓝城乐居代建典型项目
当前的行业环境已然发生根本变化，代建企业对生存发展和价值回报的认知也已根本转变。理解环境、适应环境、求得生存继而再谋发展，也成为当下大多数企业的必然之需。
生存是发展的前提，空间和机会是生存的前提。面对行业竞争，必须保持竞合思维，以价值创造为根本导向，积极思考、主动求变，为委托方提供更多优解方案，夯实自身四项核心能力，才能给“代建+”创造更多生存空间和竞争机会，发挥更大价值。
蓝城乐居集团作为蓝城规模最大、品质最优、团队体系最齐整、产业链资源最完备的轻资产代建专业平台，在宋卫平董事长的引领下，已创新实践多项政府代建商业模式、业务模式，乐居团队也已服务超过8000万㎡的政府投资代建项目，靠的就是持续为政府委托方创造价值。通过下辖的设计、咨询、景观、精装、科技、物业、产业运营、美丽乡村、研究院、学院、博士后工作站等完备的产业链服务资源和知识共享体系，为政府和各类国企提供权责清晰、投资可控、工期节省、品质保证、产品溢价、管控提效、竞争机制优化、廉政安全构筑、城市品位提升等核心价值与一站式服务。
未来，蓝城乐居集团仍将坚持“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命，通过专业能力与服务能力，创造价值，展现作为，推动企业持续健康发展。
本文从当前行业环境及委托方诉求出发，以品牌代建企业牵头参与的政府投资建设项目“全过程咨询+EPC”模式为案例，通过对该模式的全面解析，阐述品牌代建企业生存发展必需的核心能力，明确“有作为才有地位”的核心要义。
随着国家宏观经济环境、房地产行业形势及社会居住品质要求的不断变化，政府投资建设项目的要求也发生重大变化，除了更加强化产品品质、投资预算、建设周期等管控要求，模式选择及全过程合规管控，被摆在更加突出的位置，合规审计愈加严格。相应的，项目委托方除了关注品质、预算、进度外，也更加关注审计合规风险。
基于此诉求，政府投资建设项目中，全过程工程咨询模式、EPC设计施工总承包模式得以广泛应用发展。
那么在政府投资建设项目中，品牌代建企业的价值在哪里？机会在哪里？如何发展？蓝城乐居集团基于自身实践，对此进行了思考与总结。
▲嘉兴凤庭苑保障房项目实景
价值创造是根本
从委托方诉求出发，以结果为导向，明晰并发挥自身优势，规避竞争模式劣势，整合各类模式所长，提供最优解决方案，做好全过程管控，为委托方创造最大价值，方是根本。
全咨及EPC模式有其优势，但也存在已经实践验证的明显短板，如：品牌认知度低、产品体系匮乏、项目开发经验及精细化管控能力薄弱、项目全周期管控连贯性欠缺、全产业链资源整合能力欠缺等，这些都会造成项目重大履约风险。
相比较，品牌代建企业显然具备品牌认知度高、产品体系成熟、开发经验丰富、精细化管控程度高、全过程统筹和全产业链资源整合能力强等诸多优势。尤其品牌代建企业已经交付运行的项目成功案例，会给委托方更大的信任度和安全感。
所以，对于品牌代建企业，其他模式的竞争不重要，重要的是能够顺应大环境，引导委托方，寻求各类模式优势的最大公约数，化竞争为合作，提供最优解决方案，创造最大价值，给自身赢得更多生存空间和发展机会。
以蓝城乐居集团的自身实践看，关键是具备四项核心能力：
1．项目解题能力：剖析项目，解读诉求，规避痛点，提供最优解决方案；
2．精细化管控能力：项目全周期管理标准体系、专业化队伍及精细化落地能力；
3．资源统筹整合能力：项目全过程全方位统筹协调、全产业链资源集成能力；
4．委托方服务能力：提供一站式价值服务，让委托方放心、省心、安心。
正是基于上述竞合思维，以及四项核心能力，蓝城乐居集团参与了诸多政府投资建设项目，也创造了多类项目合作模式，包括全过程代建开发、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多个政府、社会和百姓认可的成功案例，获得多赢价值的同时，也引领和推动了行业发展。
现以蓝城乐居集团牵头实施的浙江省嘉兴市凤桥二期项目的管理实践为例，具体解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲凤桥二期项目鸟瞰效果图
“代建+全咨+EPC”模式-设计管理
项目品质与成本目标的实现，其70%的因素取决于设计阶段的管理与把控。较于传统 EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在设计管理中具有以下优势：
1． 前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制
传统的EPC总承包单位招标会因图纸深度不足、成本概算缺项等造成后续EPC总承包单位与建设单位对项目品质及项目营造初衷产生分歧。而通过全咨服务的介入，可在EPC招标前对全专业设计进行深入、统筹的管理。
EPC招标前，项目管理团队通过前期、设计、成本等全专业人员的配置，对项目全流程、全专业的进行统筹谋划、安排。首先在前端明确交付标准、项目定位、统一交付目标，更精准地制定设计任务书；并且通过各专业同步设计、成本同步测算，围绕交付标准将设计与成本进行联动，提升全专业扩初图纸深度并完成内部审查及报批报建，锁定交付标准。输出高质量的设计成果进行 EPC 招标，保证招标后的施工图纸设计能延续前期设计理念，契合招标图纸，保障交付标准的落地。从而做到前期进度加速+设计质量提升+成本限额有效控制的全面提升。
2． 从设计端做好项目品质的“管家”
在EPC招标后，对EPC单位的施工图进行管控，保障施工图的出图质量及方案理念的落地。同时在施工过程中，做好设计变更的有效评判及审核；对项目材料、选样、样板等进行严格评审；对现场与设计的差异进行纠偏，为建设单位提供专业意见，提高决策效率，也助于EPC单位的项目快速推进，做到合作共赢。
凤桥二期项目设计管理在方案阶段介入，自方案批复到施工图完成图审，前后历时5个月，通过蓝城乐居具有丰富房地产开发以及政府代建管理经验的项目团队管理，在规范执行保障房项目报批报建流程的基础上，进度控制、设计质量控制体现出了高效、专业的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投资建设项目中，投资成本的管控是项目管理工作的核心工作之一。项目全过程的成本管控，即从立项时的总投资估算到初步设计概算审核，再到施工图阶段的施工图预算审核，都需要一支专业的成本管控团队。任何一个阶段成本偏离，都可能影响项目整体进度和投资。
凤桥二期项目管理、造价咨询、监理采用全过程咨询管理模式，项目设计、采购、施工采用施工总承包模式（EPC）。在项目初步设计完成后，采用工程总承包计价清单招标选定施工图设计单位与施工单位，其中施工图设计单位作为施工总承包联合体单位的牵头人。
而大部分设计单位或施工总承包单位作为牵头人，不能有效整合设计、采购、施工之间的衔接，进而带来设计变更频繁、建设周期拉长、投资成本失控、管理成本加大等问题。故需要项目管理团队在管理过程中对设计方案和实施方案进行优化，并通过紧密协调，让设计、采购在项目各个阶段合理交叉，实现三者之间的高效链接，达到节省投资、减少设计周期、缩短工期、提高质量的目标，避免管理缺位、扯皮、窝工等现象，发挥整体统筹优势，提高项目运行效率。
本项目根据招标文件约定，按图审合格后的整套施工图编制施工图预算并作为进度款支付及结算的依据，后期除建设单位要求变更外，其余变更在后期结算时不支持增加的相关费用。这就需要更加精益化的管理，通过蓝城乐居团队的牵头，协同各单位，实现全套施工图前置出图，各分项图纸仔细评审把关以及各专业叠图，对图纸各分项做法、规格、参数等进行全面梳理，涉及的无价材料选型、定样提早确定等等，以减少设计变更，提高设计质量，从而保证项目的进度和投资成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是设计与成本管控实现的重要环节。
在工程管理阶段，“代建+全咨+EPC”模式的应用，既可以发挥EPC模式在工程中采购一体化、设计一体化、施工统筹一体化等优势，进一步提升施工管理效率，保障整体效益的达成。在此基础上，通过全过程咨询的服务，对EPC总承包单位进行全过程的监管与审查，在项目产品品质与安全上提供双重保险。此外，由品牌房企单位牵头，可以有效落地前端设计理念与招标文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理标准，为项目整体工程管理目标的实现提供保障。
▲蓝城乐居代建典型项目
有作为才有机会
当前的行业环境已然发生根本变化，代建企业对生存发展和价值回报的认知也已根本转变。理解环境、适应环境、求得生存继而再谋发展，也成为当下大多数企业的必然之需。
生存是发展的前提，空间和机会是生存的前提。面对行业竞争，必须保持竞合思维，以价值创造为根本导向，积极思考、主动求变，为委托方提供更多优解方案，夯实自身四项核心能力，才能给“代建+”创造更多生存空间和竞争机会，发挥更大价值。
蓝城乐居集团作为蓝城规模最大、品质最优、团队体系最齐整、产业链资源最完备的轻资产代建专业平台，在宋卫平董事长的引领下，已创新实践多项政府代建商业模式、业务模式，乐居团队也已服务超过8000万㎡的政府投资代建项目，靠的就是持续为政府委托方创造价值。通过下辖的设计、咨询、景观、精装、科技、物业、产业运营、美丽乡村、研究院、学院、博士后工作站等完备的产业链服务资源和知识共享体系，为政府和各类国企提供权责清晰、投资可控、工期节省、品质保证、产品溢价、管控提效、竞争机制优化、廉政安全构筑、城市品位提升等核心价值与一站式服务。
未来，蓝城乐居集团仍将坚持“让伙伴更满意、让居者更幸福、让城乡更美丽、让社会更美好”的企业使命，通过专业能力与服务能力，创造价值，展现作为，推动企业持续健康发展。